Ausgabestand:
ISO 14001:2009
ISO 9001:2008

Mit Hilfe der sogenannten ‚Balanced Scorecards', frei übersetzt etwa gleichbedeutend mit ‚ausgewogene Bewertungsbogen' ist es möglich, auch Qualitäts- und Umweltziele neben anderen Zielen in das Controlling eines Unternehmens miteinzubeziehen.
Dazu ist es erforderlich, ausgehend von einer Vision in einem 'top down Ansatz' die Auswirkungen dieser Vision auf strategische Ziele bezüglich der Produkte, Prozesse und Personal (PPP) eines Unternehmens herauszuarbeiten.
Für die strategischen Produkt-, Prozess- und Personalziele (Top-Managementebene) werden dann in weiteren Schritten Messgrößen in Form von Kennzahlen gebildet, für die konkrete Werte als operative Ziele (Abteilungsebene) festgelegt werden.
Aktionen haben dann das Ziel, diese operativen Zielgrößen zu erreichen.
Der Ablauf ist an einem Praxisbeispiel - einer Mitarbeiter Scorecard - dargestellt:

BSC sind unternehmensindividuell und können sowohl für die strategische Ebene als auch für operative Untereinheiten eines Unternehmens erarbeitet werden. Der Grad der Zielerreichung kann durch Vergleich der Zielgrößen und der aktuellen Kennzahlen visualisiert werden.

Herkunft und Grundlagen der Balanced Scorecard

Es handelt sich bei der im Jahre 1992 an der Harvard Business School von R. Kaplan und D. Norton entwickelten Methode um ein Controllinginstrument, das zunächst aus der reinen Betriebswirtschaft kam und nicht zuletzt deshalb auch als zentrale Bezugsgrößen Zahlen aus dem Finanzbereich benötigt. Alle strategischen Messgrößen bezüglich PPP beziehen sich auf Finanzgrößen (F), oder um es anders auszudrücken, alle Vorgänge im Unternehmen werden aus der Blickrichtung des Finanzwesens betrachtet.

Die Abbildung des folgenden Praxisbeispiels zeigt das Ursache-Wirkungsprinzip auf wie im Modell der BSC PPP- Faktoren auf die Finanzgrößen wirken.

BSC bauen also auf ein funktionierendes betriebliches Rechnungswesen und Controllingsystem auf. Es ist außerdem eine äußerst schwierige Aufgabe, aus der Vielzahl der möglichen Kennzahlen die wirklich wichtigen herauszusuchen. Weniger ist hier - wie so oft - mehr.

Chancen durch die Balanced Scorecard

Der Vorteil von BSC gegenüber anderen Controllingansätzen ist die Prozessorientierung und genau hier liegt auch die Verbindung zum modernen Qualitäts- und Umweltmanagement.
Qualitäts- und Umweltaspekte in der Vision führen nach der oben beschriebenen Vorgehensweise fast zwangsläufig zu finanzbezogenen Qualitäts- und Umweltkennzahlen, für die Zielwerte und Controllingintervalle festgelegt werden können.

Risiken durch die Balanced Scorecard

Die starke Finanzlastigkeit der Kennzahlen kann - falsch verstanden - zu einem Rückfall in 'alte Refa-Zeiten' führen. Außerdem fällt es schwer, weiche Faktoren in den Kennzahlen zu berücksichtigen.
Ein weiterer Nachteil von BSC ist vielleicht die Tatsache, dass die Festlegung der Kennzahlen naturgemäß aus einer momentanen Situation heraus erfolgt. Veränderungen im Markt und in der Organisation sorgen in der Regel schnell dafür, dass diese Kennzahlen nicht mehr zur optimalen Steuerung geeignet sind. Der Grund liegt darin, dass bei schnellen Veränderungen der Rahmenbedingungen die zur Zielverfolgung verwendeten BSC-Kennzahlen unter Umständen nicht mehr die Schlüsselfaktoren des Erfolgs abbilden.

Fazit

BSC sind geeignet, um die Erreichung strategischer Unternehmensziele mit Hilfe von geeigneten Kennzahlen zu messen. Die Methode funktioniert nur 'top down'. BSC sollten kurz- bis mittelfristig überarbeitet werden.
Vor dem Erstellen von BSC eignen sich zur Ermittlung des Status Quo der Organisation eine Selbstbewertung nach dem revidierten ‚Excellence Model' der EFQM oder ein sorgfältig durchgeführtes internes Audit, das strategische Dimensionen berücksichtigt.
 

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